Ha a nyári szabadság utáni lendületed elfogyott, a céges "gondok" viszont újra tetőztek, akkor a szeptember mindig jó az újragondolásra, az újrakezdésre.
Korábbi bejegyzésünkben felsoroltunk pár rendszerszintű problémát, ami a szabadságod után sajnos nem tűnik el a szervezetedből nyomtalanul, mint például:
a túlterheltség,
a folyamatos tűzoltás,
a teljesítmény csökkenése,
az ERP rendszerrel kapcsolatos szidalmak,
a belső konfliktusok,
az információhiány,
a motiválatlanság,
az elkötelezettség hiánya, stb.
Ebben az bejegyzésünkben szeretnénk röviden bemutatni egy eszközt, Dr. Ichak Adizes vállalati életciklus modelljét.
Azért szeretünk dolgozni ezzel a modellel, mert a szervezetek mindegyike szinte 100%-os biztonsággal besorolható az egyes kategóriákba, és így minden esetben megérkezik az „AHA ÉLMÉNY” a Megbízóink részéről, amikor felismerik a saját szervezetének életciklusát és megértik az azzal járó nehézségeket, problémákat, illetve ráébrednek arra, hogy milyen beavatkozások segítik hozzá a szervezetet az optimális életciklus, a FÉRFIKOR eléréséhez.
Dr. Ichak Adizes 1992-ben írta le a modellt, mely tisztázza a szervezetek életkori jellemzőit, nehézségeit és kockázatait.
Nézzük röviden az Adizes -életciklus modellt!
Az Adizes vállalati életciklusok a szervezetek fejlődésének különböző szakaszait írják le a létrehozástól a megszűnésig, melyet a fenti ábrán is látható fejlődési görbén ábrázolt.
Ezek az életciklusok segítenek megérteni, hogy adott szervezet, vagy akár egy szervezeten belüli egység, jellemzően milyen kihívásokkal és lehetőségekkel szembesülhet a fejlődése során.
Az Adizes életciklus-modell egyike azoknak a keretrendszereknek, amelyek segítségével a szervezetek megérthetik, hol állnak jelenleg a fejlődési görbén, és alkalmas olyan stratégiák kidolgozása, melyek megvalósítása elősegítik a szervezetek a hosszú távú, sikeres működését.
A szervezetek NÖVEKEDÉSE ÉS ÖREGEDÉSE - akárcsak az élő organizmusoké - elsősorban a rugalmasság és az irányíthatóság kölcsönhatásában nyilvánul meg.
Fiatal korukban a szervezetek nagyon rugalmasak, ám nem mindig irányíthatóak. Az öregedéssel azonban ez a viszony megváltozik és az öregedő szervezet bár irányítható, de veszít a rugalmasságából.
A vállalatok célja az optimális életszakasz, az úgynevezett férfikor elérése és megtartása, amikor irányítható és kellőképp rugalmas a szervezet.
A vállalkozásnak lehetősége van felnőni vagy visszafiatalodni erre a szintre. A visszafiatalítás fogalma azt jelenti, hogy nem csak egy irányban (előre felé irányban) fejlődhet egy szervezet, hanem adott esetben a „nincs más előre, mint hátra” stratégia lehet a nyerő, azaz a vállalat visszafiatalítható, és így többször is bejárhat egy adott útvonalat.
Adizes elmélete szerint minden vállalatban a következő négy komponens megléte döntő fontosságú:
Az első a teljesítmény-komponens, melynek hiánya a szervezet hanyatlását idézi elő.
Az adminisztrációs komponens, a szisztematikus rend elengedhetetlen egy szervezet működésében. Amennyiben ez hiányzik, vagy nem megfelelően működik, a szervezet szétzilálódhat.
A kreativitás, ill. a vállalkozói komponens segíti a vállalatot, ez a gondolkodásmód hatja át a dinamikus szervezetet. Az új dolgok iránti érdeklődés, a vállalkozói szellem biztosítja a fejlődést. Ezzel ellentétes szemlélet, magatartás szintén a szervezet ellen dolgozik.
A negyedik komponens az integráció, az emberek összefogása, egy közös cél érdekében történő irányítása.
E négy komponens megléte biztosítja a szervezet stabilitását, növekedését, jövőjét. A rendszer akkor válik leghatékonyabbá, legegészségesebbé, ha az Adizes négy komponense közül mind a négy megvalósul a szervezetben, és ezek egyensúlyba kerülnek.
Ha egy szervezet egyszerre kiszámítható, strukturált és spontaneitását nem elveszítve megtartja rugalmasságát, akkor érezzük azt, hogy (időlegesen) a leghatékonyabb vállalatot kaptuk.
DE VAJON MELY ÉLETCIKLUSRA JELLEMZŐ MIND A NÉGY KOMPONENS EGYIDEJŰ MEGLÉTE ÉS MI JELLEMZŐ AZ EGYES ÉLETCIKLUSOKRA?
Vállalati életciklusok
NÖVEKEDÉS FÁZISAI
Az „udvarlás” fázisában a szervezet tulajdonképpen még nem született meg. A tulajdonos ekkor köteleződik el az ötlete és a vállalkozása mellett. Ezt a szakaszt a nagy kockázatvállalás jellemzi, a termékre és a hozzáadott értékre fókuszálnak inkább, hiszen ezekre alapul majd a későbbi vállalkozás. Veszélye, hogy az ötletelésből, vízióból nem lesz később megvalósítás.
Megfigyelhetjük, hogy az alapításkor az alapító „belekódolja” a személyiségét a cégbe, hiszen ő fogja meghatározni a vállalat alapértékeit, a főbb működési irányokat.
A szervezet „csecsemőkorára” jellemző, hogy egy dologra koncentrál: a kitűzött feladat elvégzésére. A belső viszonyok és a munkamegosztás még kialakulatlan, még nem nagyon van írásbeliség, inkább a bizalmon alapuló megegyezések dominálnak. Nehézség ebben a szakaszban, hogy a működéshez folyamatos komoly energia befektetés szükséges, még nincsenek kialakult, leírt szabályszerűségek, rutinok, protokollok, melyek megkönnyítik a napi munkát. Ilyenkor általában nincs elég készpénz a rendszerben. Akkor tud a szervezet ebből továbblépni, ha a tevékenység és a készpénzszükséglet egyensúlyát sikerül megteremteni.
A „gyerünk-gyerünk” szakaszban a vállalkozókészség kap nagyobb hangsúlyt. Nagy a túlterheltség a szervezetben, de a sikerek elérésével nő a motiváció, erős a csapatszellem. Az értékesítés kerül előtérbe, sokszor kicserélődik a vezetés, kettéválik a menedzselés és a szakmai vezetés funkció, megjelenik a decentralizálás igénye, mivel a tulajdonosnak egyre nagyobb nehézséget okoz a szervezet működésének kézben tartása. Akkor tudnak továbblépni ebből a szakaszból, ha a feladatokat sikerül úgy átadni, hogy a működés ne sérüljön.
A szervezet „serdülőkorában” a tevékenység szempontját ideiglenesen háttérbe szorítja a működés átalakítása, a tulajdonos háttérbe szorulásával a vezetés új struktúrájának kialakítása történik. Ez sokszor konfliktusokkal teli időszak, a hatáskörök átruházása gyakran nehézségeket okoz. A hatékony működési és vezetési struktúrák, rendszerek kialakításával lehet ebből a szakaszból továbblépni.
A „férfikorban” a szervezet már pontosan tudja, mit kell tennie, kialakulnak és működnek a szervezeti struktúrák, a teljesítmény egyre javul. Ekkor nyújtja a szervezet a legjobb teljesítményt, az adminisztratív és vezetői rendszerek egyaránt zökkenőmentesen működnek, rugalmasan alakulnak. Veszélye ennek a szakasznak, ha a rugalmasság elvesztésével a cég idő előtt elkezd öregedni.
A „megállapodottság” korában a hatékony működtetés és az eddig kialakult struktúra megtartása az első számú cél. A szervezet ekkor még hatékony, de veszít rugalmasságából, kevésbé innovatív, sokkal inkább elkezd befelé fordulni, egyre kevésbé tud megújulni. A változásokat már nem kezeli olyan könnyen, a személyes kapcsolatrendszer szerepe erősödik. Inkább a szabályok betartását, az utasítások végrehajtását jutalmazzák, mint a vállalkozó szellemet.
ÖREGEDÉS FÁZISAI
Az „arisztokrácia” szakaszában csökken a teljesítmény, a cég egyre jobban eltávolodik az ügyfeleitől, a tagok rutinszerűen végzik a munkájukat, eltűnnek az újítások.
A „korai bürokrácia” fázisában a vállalkozókészség fog drámaian lecsökkenni, az újítások elhalnak, sok belső konfliktus jelenik meg.
Végül, a „bürokrácia” szintjén már csak a szabályok maradnak meg, cél és előremutató üzenet nélkül. Ekkor inkább az tartja fönn a vállalatot, hogy már mióta működik. A vezetők között nincs együttműködés.
A halál akkor áll be, amikor már nincs olyan személy, aki el lenne kötelezve a szervezetnek, és külső forrásból sem találnak segítséget.
Láthatjuk, hogy amellett, hogy az alapító képes „életre hívni” a céget, a halálát is okozhatja, ha nem tudja kinevelni az utódait, nem tud hatásköröket átruházni vagy nem tudja a már nem működő alapértékeket, működési irányokat módosítani.
Ha most visszatekintünk a modell ismeretében a bevezetőben felsorolt szervezeti problémákra, mint a túlterheltség, a folyamatos tűzoltás, a teljesítmény csökkenés, az ERP rendszerrel kapcsolatos szidalmak, a belső konfliktusok, az információhiány, a motiválatlanság, az elkötelezettség hiánya, akkor vajon ezekkel a kihívásokkal küzdő szervezet az Adizes modell szerint mely életciklusában tarthat?
Vajon mely életciklusban tarthat a fenti kihívásokkal küzdő szervezet?
"Gyerünk-gyerünk " kor
Serdülőkor
Férfikor
Ha szeretnél többet megtudni arról, hogy céged az Adizes modell szerint mely életciklusban van, és onnan mely kihívásokon keresztül, milyen lépésekkel és hogyan juttatható el az ideális férfikorba, akkor:
Keresd szakértői csapatunkat egy ingyenes egy órás online elődiagnosztikára,
ahol közösen kiértékeljük az Adizes kérdőívünkre adott válaszaidat!
Görgess lejjebb és üzenetben írd meg, hogy "Kérem az ingyenes elődiagnosztikát."
Bősz Mónika
+36709453454
One Step Ahead Szakértői/Tanácsadói Közösség
Comentários